巨人倒下，还是浴火重生---谈通用汽车破产。美国总统奥巴马6月1日表示，政府准备为当天早些时候申请破产保护的通用汽车公司追加300亿美元资金，以帮助该公司重新站起来。他表示相信，通用将很快走出破产保护。 通用能做到凤凰涅盘，浴火重生；还是脱了毛的凤凰呢？

阴霾中的通用汽车 

通用汽车的发展史也反映通用汽车几起沉浮！最后还是站起来了！ 

    通用汽车发展历史

    作为一个成功的马车商人，通用汽车公司创始人威廉·杜兰特，通过采用高产能、后向一体化的运作模式在马车市场上挖到了第一桶金。1904年，杜兰特预见到汽车市场的发展潜力，果断地收购了当时濒临破产的别克汽车公司。

1908年，在经过四年的经营运作后，杜兰特已成为美国最大的汽车制造商。巧的是，正是在同一年，当时市场上占据第二把交椅的亨利·福特在他那著名的红河工厂中生产出了第一辆T型车，而这一车型日后为他赢得了巨大的成功。1908年，在别克车取得快速的成功后，杜兰特的信心大增，益发确信未来的汽车市场具有深厚的潜力。他预测到汽车生产、销售设备和人员都会有巨大的扩张，而获得大量必需资源的最迅速也可能是最省钱的办法就是将现有的一批汽车生产厂商联合在一起。

出于这种想法，杜兰特而大力支持本杰明·克里斯科有关将别克、福特、马克斯韦尔—布里斯科、奥兹等几家主要汽车公司合并的建议，但协商因福特公司要价达800万美元之巨而以失败告终。1908年9月16日，杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司——通用汽车公司(GM)。在接下来的一年多，杜兰特采取以通用公司股票交换收购公司股票等方式分别取得了凯迪拉克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，杜兰特以通用汽车作为控股公司，通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这个中央组织，形成了一家巨型汽车企业。

从一开始，杜兰特就指出了公司的三维战略，即生产适合各种不同口味和购买能力的不同品牌的汽车，在汽车工程领域内尽可能地多样化，实行后向一体化进入汽车零部件生产领域。到1910年，公司已经先后购进了17家小汽车公司。同年，过快发展和美国国内微弱的经济衰退使通用汽车陷入财务危机，杜兰特因此失去了公司的控制权，一批银行家以一个由他们控制的5人管理委员会取得了公司的控制权，而杜兰特仅仅是5人管理委员会成员之一，在这种情况下，杜兰特逐渐从通用汽车公司的业务活动中脱出身来。1918年，杜邦公司以5000万美元收购了通用汽车公司23%的股份，从而成为公司的最大股东，1919年这一控股比例上升到28.7%。之后，由投资银行集团向通用汽车注入了一笔资金，并以股权委托的形式取得了公司的运营权。从1910年到1915年的五年中，银行集团撤换了公司总裁并以稳健的方式高效地管理着通用汽车。

退出通用的杜兰特并没有气馁，他伙同路易斯·雪佛兰组成了雪佛兰（Chevrolet）汽车公司，取得了辉煌的经营成就。1915年，该公司推出了一种新型廉价车490型，以与福特汽车公司的T型车相抗衡。他又同杜邦结盟，秘密收购通用汽车公司的股票。1915年，他公开宣布要以五股雪佛兰汽车公司的股票兑换一股GM公司股票，从而于1916年再次获得了通用汽车公司的控制权，重新担任公司总裁。并使其变成了雪佛兰的一家子公司。后来，杜兰特成立了股分制的新通用汽车公司，取得了老通用的全部股权，同年，杜兰特将通用汽车公司更改为通用汽车有限公司，原来的雪佛兰汽车制造子公司则成为运营事业部，而通用汽车有限公司也相应地成为运营性的公司，原通用宣布解散。为了寻求巨额的资金支持，杜兰特先生求助于杜邦集团，最终，杜邦公司的代表接管了通用汽车的财务部门。

在此期间，公司先后于1911年合并快速汽车公司和诚信卡车公司，组成GM卡车公司，同年又购入桑普森西尔拖拉机公司，1913年，购入卫生冰箱公司(后来的 Frigidaire分部)以及冠军火花塞公司(后更名为AC火花塞公司)等。杜兰特重获控制权后，又兼并了谢尔顿汽车公司、费舍汽车公司60%的股份和加拿大汽车制造商麦克劳林汽车公司(后来的GM加拿大公司)。第一次世界大战期间，该公司为部队生产了大量卡车、救护车、飞机发动机等。战争结束后，该公司又通过建立通用汽车承兑公司来加强产品批销，大获成功。1918年到1920年间，杜兰特先生带领通用汽车经历了一场庞大的业务扩张，包括对雪佛兰、谢里丹汽车公司、费雪车身的收购，还有拖拉机和电冰箱业务，组建了加拿大通用汽车和通用汽车承兑公司，并且收购了代顿公司，另外还组建了联合汽车公司为通用汽车提供零部件和各种附件。

1919年，通用汽车公司成为美国第五大工业企业，其在美国市场上的占有率1920年达到 17%，虽然远远低于福特汽车公司的43%，但也相当可观了。然而杜兰特构建了通用汽车的架构，但在组织管理上却无法科学地控制各个独立运作的事业部。到了1919年末1920年初，危害开始显现，通用汽车的各个事业部都发生了预算超支的情况。出于对自身利益的考虑，各事业部对可用资金过度竞争，同时公司并没有一个统一的标准使得资金的分配有据可依，于是迫切需要对拨款程序进行管理控制。和资金运用超额的情形相同，库存开始大量积压，严重影响公司的运营。而在各项支出持续上升的同时，汽车市场的需求却在1920年6月的短暂上升后开始下滑，与之相伴的则是公司股价的下跌，从而导致通用汽车不得不关闭大多数的工厂来被动地应付。在这些状况下，杜兰特先生无力控制局面 ，公司濒临倒闭，杜兰特被迫于1920年辞职，永久地离开了通用。并将自己的GM 股份全部卖给了杜邦家族，使杜邦在GM的股权比例上升到37%。

JP摩根公司也趁机取得了通用汽车公司的部分股权，从而形成杜邦家族和摩根家族共同控制GM公司的局面，杜邦以公司董事长和最大股东的身份取代杜兰特成为公司新总裁。杜邦担任总裁后的第一件事就是批准了公司所属联名汽车公司总裁小阿尔弗雷德·D斯隆的改革计划，对公司的管理体制进行全面改组，建立反集权的分部式管理体制，这就是著名的斯隆模式。

斯隆毕业于麻省理工学院，他原为海厄特轴承公司的总裁，是在1918年加盟通用汽车公司的。当时杜兰特对包括海厄特在内的四家零部件供应商进行合并，组建了联合汽车公司。斯隆因此进入通用汽车，时任联合汽车公司总裁，同时兼任通用汽车公司副总裁，董事会董事等职。由于对内部管理事务混乱的不满意，早在1919年末1920年初，斯隆就开始精心构思《组织研究》，希望能针对公司扩张带来的具体问题提供一种解决方案。他提出了一项组织调整计划旨在弥补当前运营组织的缺陷。这个计划提交给了杜兰特先生，但却并未引起足够的重视。

随着杜兰特先生的辞职，杜邦先生接任公司总裁，他所面对的通用汽车存在着严重的内部管理问题。值此多事之秋，他开始对公司进行重新改组，先是成立了公司的最高权力机构—执行委员会，委员会负担运营政策的制定，也承担了一部分管理工作。斯隆是杜邦组建的执行委员会四个成员之一，他向杜邦正式提交了《组织研究》，并得到了杜邦的认可和支持，这使斯隆拥有充分的空间去施展其杰出的管理才华。

杜兰特的管理是非常粗放的，他随心所欲而缺乏严谨，还经常会因人设岗，组织管理散漫而缺乏效率。而斯隆所信奉的理念与他是完全不同的，在他看来，企业是个技术—经济组织，是一个可以进行严密分析和设计的系统。斯隆明确提出公司中新的行政班子需要一种高度理性而客观的运营模式。他认为应该在公司广泛的运营领域建立起行政指挥线，协调好各事业部的关系。

通用公司由此进入飞速发展的时期，先后兼并了黄车制造公司和数家飞机公司，推出了1925雪佛兰轿车以与福特公司相竞争，使汽车设计现代化，并实行“一种车适合一种财力和需求目标”和每年推出一种新车型的战略，从而把福特汽车公司远远地甩在了后边。到 1927年，通用汽车公司一跃成为美国汽车工业的霸主，其国内市场占有率达到43%，并一直维持领先地位至今，即使在大萧条时期，公司仍能维持盈利并坚持给股东分红。第二次世界大战期间，公司接受了大量军事订货，总价格高达130.81亿美元左右，战争期间美国1/4左右的坦克、装甲车和飞机，1/2左右的子弹和步枪，2/3的重型载重汽车均来自通用汽车公司。

第二次世界大战以后，通用汽车公司决策者认识到将会有一场汽车热销期，推出了更大型、更有盈利潜力的小汽车，并巩固了在汽车市场上的主导地位，并在其它产品市场上也获得了主要地位，成为美国最大的军用品承包商。1952年艾森豪威尔当选总统后，公司总裁查理·威尔逊成为国防部长。1955年，通用汽车公司成为世界上第一个年利润超过10亿美元的公司。1986年，公司董事长斯隆退休，于1963年出版《我在通用汽车公司的岁月》一书，该书成为管理学的经典著作，然而，通用汽车公司的巨大规模使其成为舆论批判经济集团的目标，司法部试图让杜邦家族卖掉其持有的23%的通用汽车公司的股票，但直到60年代中期，杜邦家族仍维持其主要股东的地位。与此同时，公司的“大的就是好的”的汽车设计思想也遭到了挑战，1957～1958年的经济危机使人们对小型经济车的需求量猛增。通用汽车公司为适应多种需求模式的转变，又开发出紧凑车 Corvair，但这种设计糟糕的经济车使该公司大丢其脸。从60年代起，外国小型汽车大量进入美国，以满足人们对小型经济车的需求，70年代初期的石油禁运更加强了这种趋势，该公司被迫投入大量精力研制小型汽车，并投资20亿美元开发前轮驱动小型车X车系列，但并不十分成功，该公司经营开始出现赤字。尽管如此，在70年代，他们的销售额还是出现了较大幅度的上升，1975年为357.25亿美元，1979年为663.11亿美元，销售利润也从12.53 亿美元上升到28.91亿美元，市场占有率仍然高达47%。

进入80年代以后，通用汽车开始了艰难的创新历程。早在1979年，该公司就开始生产前轮驱动小汽，并开始了一项10年投资700亿美元的设备更新计划，以进行结构调整和成本削减活动。1980年，通用汽车卖掉了 Frigidaire分部和Terex分部。1981年，罗杰·史密斯担任首席业务领导人之后，进行大规模调整改组活动，裁员数千人，又推出了旨在替代日本进口车的J型车；1983年出资1.5亿美元，同日本丰田公司合资成立新联合汽车制造公司，在加利福尼亚州运用日本公司的制造技术生产小型车；1984 年，通用汽车投资25亿美元，收购电子数据系统公司；1985年，又宣布成立Saturn公司，在田纳西一家日本风格的工厂中生产小轿车，并以47亿美元收购了休斯飞机制造公司。与此同时，通用汽车还同其它公司合资开办了50多家企业，从机器人制造到人工智能企业，范围很广，用史密斯的话说，这是为了发现进入21世纪的钥匙。然而，由于国外进口汽车和福特汽车公司的激烈竞争，通用汽车不得不减少生产能力，裁员数以万计，并大幅度压缩工资开支，同时实行俘虏进口战略——即由其它国家的公司为通用汽车公司制造小车并由它在美国销售，而Saturn汽车的质量问题使公司在投放市场5个月之后就回收1／3的汽车进行维修，最后不得不拿出21亿美元以弥补关闭工厂的费用，这直接促成了1990年公司出现的巨额亏损，通用汽车的市场占有率也从1979年的47%剧降到 1989年的35%。1990年，该公司推出萨顿牌汽车，这是1926年以来公司推出的第一个新牌号汽车，耗资20亿美元以上。1991年，通用汽车再次出现近50亿美元的亏损，成为美国有史以来规模最大的企业赤字。在此情况下，董事长罗伯特·斯坦普尔被迫宣布将在3年内关闭在美国和加拿大的20多家工厂，并裁员74000余人。1991年秋，斯坦普尔宣布实施结构改组，将铸造、发动机装配与传动系统等四个分部合并为一个部，将传统的发动机生产由9种减为5种，同时上马3种不同型号的4缸发动机和引进一种新型发动机。尽管如此，1992年春天，以前普罗克特·甘布尔公司总裁约翰·斯梅尔为首的许多董事会成员仍然撤换了斯坦普尔的继承人劳埃德·鲁斯的公司总裁职务，并安排约翰·斯梅尔担任执行委员会主席。同年4月，通用汽车进行美国有史以来的最大规模的股票发行，筹资22亿美元以缓解财政困难。

近年来，海外制造商带来的激烈竞争对GM的工业优势构成了威胁。面对主要竞争对手DaimlerChylser、Ford及Honda的挑战，GM已着眼于向全球市场扩张，包括聘请前丰田汽车顾问帮助他们进军日本市场。（公司还持有Suzuki及Isuzu的大量股份；1999年，GM将持有的Isuzu股份提高到49%并购入Suzuki公司10%的股份。）1998年下半年，与SAIC合资生产出第一批针对中国市场的别克汽车（Buick）。通过进入巴西及俄罗斯的廉价车辆市场，GM正拓宽海外消费者市场，建立客户基地并确立其品牌效应，而这些都领先了竞争者一大步。

1981年通用汽车作出将生产设备转移到发展中国家的决定，并开始裁员。在近十年里，GM裁退了成千上万的雇员，其中不乏GM的第三代员工，他们离开公司在密西根州 Flint的基地，经济拮据。GM因此得了个恶名，加上Michael Moore就裁员为题材的记录片Roger & Me问世，GM的公众形象严重受损。1996年，汽车工人的联合罢工使得北美24家工厂瘫痪近三周。罢工虽已结束，但问题并没有得到解决。1998年长达七周的罢工对其季度国民生产总额报告产生了引人注目的影响：GM在此期间损失了将近28亿美元，更因此使得北美的生产停滞不前。奇怪的是GM却在子公司 Saturn受到欢迎，该公司出产的汽车极具市场吸引力。这完全依赖于Saturn公司良好的企业形象：员工待遇优厚，继而形成理想的工作环境。 从1998年罢工中恢复过来的GM已着手开始新一轮的降低成本计划。使小型汽车有利可图是公司的重点所在，因为现在每售出一辆小型车公司便损失约 500~600美元。在“黄石”计划中，GM的目标是降低成本并提高生产力。具体做法是让供应商协助设计，并在发货前组装部分零件，这样一来节省了时间和开支。1998年这位汽车巨人更是联合了北美与国际的业务。为使操作合理化，GM于1999年5月将生产汽车零件的主力——Delphi Automotive作为分支独立出去。

迈入２１世纪，通用沉重的步伐似乎再也跟不上时代的鼓点，过去４年累计亏损８２０亿美元。分析人士认为，多重原因导致这一曾经缔造工业奇迹的企业走到今天，包括一度过于自大，忽视日韩企业的竞争实力；盲目扩大产业规模，多元化经营遭遇失败；车型缺乏燃油经济性，无法快速适应市场需求的变化；历史包袱巨大，背负沉重的养老金负担；债务缠身，资金链断裂等，而经济危机造成的信贷和消费紧缩更是雪上加霜的最后一记重锤。   

通用的昨天去了，大家更多关心通用汽车的明天！

    大多数人认为，汽车企业对规划的理解都不相同，也导致了各汽车企业之间对今年的销量判断上有更多的不确定性。据了解到，国家提出的汽车振兴规划中，不仅有振兴的作用，还有调整的功能。“调整不仅是产品结构的调整，还有汽车产业的调整。”徐长明说。目前，作为拉动内需出台的燃油税新政和1.6升（含）以下排量车辆购置税减半，加上即将实施的“汽车下乡”政策都是对小排量车的推广鼓励。这对于市场的消费导向以及企业的产品调整，都将起到调整的作用。“汽车企业无论是进行产品结构调整，还是在政策提振下提升销售，都是受规划推动。”一位业内专家表示。与此同时，规划中提到的“要推进汽车产业重组，支持大型汽车企业集团进行兼并重组，支持汽车零部件骨干企业通过兼并重组扩大规模”。一些专家认为，这是对企业之间的收购存在的难题做出的指引。汽车分析师贾新光认为，汽车产业的振兴是一个长期的过程，调整将在市场回暖后，伴随着政策出台，这对于改善中国汽车企业过于分散的局面，将起到决定的作用。

    对于全国庞大的农村汽车消费者而言，从今年3月1日起至12月31日止将是购买轻卡和微型客车的大好时机。国家拿出50亿财政补贴作为刺激国内汽车市场、特别是鼓励“汽车下乡”而给予农村购车者的实惠。《汽车行业调整振兴规划》的实施，让中国车市展现了一条向上的曲线。在今年国家拉动内需、扩大增长的扶持下，中国车市面临着考验，而汽车企业怎样应变也显得尤为重要！！！

第一名:Bugatti VEYRON16.4 产地:法国 价格:1192057美元

第二名:Pagani Zonda Roadster FC12S7.3 产地:意大利 价格:667321美元

第三名:SSC Ultimate Aero 产地:美国 价格:654500美元

第四名:Leblanc Mirabeau 产地:瑞士 价格:645084美元

第五名:Saleen S7 Twin Turbo 产地:美国 价格:637723美元

第六名:Koeningsegg CCR 产地:瑞典 价格:545568美元

第七名:Mercedes-bens SLR Mclaren 产地:德国 价格:452750美元

第八名:迈巴赫62 产地:德国 价格:448153美元

第九名:保时捷 CarreraGT 产地:德国 价格:440000美元

第十名:迈巴赫57S 产地:德国 价格:430355美元

何时有我们的**龙、**虎、**豹---等等,奢华汽车呢???

    当今中国燃料电池的产业化进程，可谓一路跌跌撞撞、步履蹒跚。直至今天，尽管我们的燃料电池汽车还只能是为了“观光”，而不能由寻常百姓真正驾驶着开上通衢长街，但我们依然无畏无惧，继续奋然前行。

    当然，即使走到“观光”这一步，中国燃料电池汽车技术已属不易；但它的下一步，它从“样品”和“展品”变成真正的规模产品，仍是清晰可见的一路坎坷。

    在2008年奥运会上，我国自主研发的燃料电池车、混合动力车和纯电力车将出现在奥运场馆。预示着中国将鼓励新能源汽车的生产和消费，并很快推出相关政策来推动新能源汽车的发展。

    丰田混合动力领先全球 

    混合动力技术

　　Prius的灵魂是丰田的混合动力技术(Hybrid Synergy Drive)。简单而言，它是在传统发动机之外，加上了一套电力驱动系统，两者共同作用去推动车子前进。Prius的关键动力部件是一台1.5升四缸75hp马力的汽油发动机、一个功率50kw的电动马达以及一个500伏的镍氢电池。这三个部分在行驶过程中相互配合工作，达到各自优势的最大化，这是Prius最了不起的地方。

　　大家都知道，内燃机在低速时力量并不是最佳的，排出的废气也多，要到达一定的转速才进入最佳的工作状态；电动机的特性则是一启动扭矩就达到最大，排放为零，但速度越高、消耗能量越大。所以可以理解为，在现阶段的技术情况来看，内燃机比较适合高速，电动机则适合低速。Prius的混合动力思路，就是将这两个特性结合，各取所长??低速时由电动马达负责驱动，中高速时由汽油发动机介入驱动，从而发挥各自最佳的动力性和经济性。

　　丰田Prius在此基础上，再解决了两大问题。一是动力性，单独来看，它的发动机马力和电动机功率数字都不算大，但当这两部分一起工作时，它可以起到动力叠加的效果。也就是说，当低速需要急加速时，除了电动机外，发动机也会加入帮忙；追求高速表现时，不仅发动机运作，电动机也会介入工作。这样一来，Prius的动力就远不止是1.5升发动机的级别了，按丰田提供的测试数据，它的动力性能可以达到2.4升排量的级别。

　　另一个是电池的充电。纯电动汽车的电池电量耗尽后要停车充电，这是十分麻烦的事情；而Prius的电池是用发动机进行充电的，在行车过程中系统随时监测着电池的电量，自动进行补充；而当车子制动时，也会通过飞轮吸收制动的能量来对电池充电。所以Prius虽然在有些时候是部电动汽车，它却不需要外接电源充电，只要和普通汽车一样加汽油就行了。而且它的电动马达和电池组也不需要进行保养，所以Prius的保养项目和方法就和汽油车完全一样

    奔驰目前正在研发一款B级燃料电池车，该车型可做到零尾气排放。

据悉，海外媒体拍摄到了梅赛德斯B级燃料电池车在严寒的天气下于瑞典的测试图片。其测试的主要目的就是在严寒的天气下车辆启动的问题及车辆的行驶性能。这款零尾气排放的B级车型预计将于2010年年初投入量产，并将被命名为B级F-CELL车型。

  中国燃料电池车令全球瞩目

   2006年6月8日至12日，第八届米其林必比登挑战赛在巴黎举行。包括世界各大汽车制造厂商、燃料供应商在内的超过2500名嘉宾参与了此次盛会，150辆使用各种燃料的环保车辆在比赛中进行了角逐。奔驰最新设计的氢燃料车吸引了最多的目光，而中国上海参展的燃料电池车“超越三号”也在比赛中获得了4个A的好成绩，成为了本届挑战赛的一大亮点。

      超越三号”由同济大学与上汽集团联合开发而成，是在桑塔纳基础上进行的动力改造，该车噪音低，排放清洁，许多数据指标已经达到国际先进水平，其技术负责人称这项动力设计目前正在研究如何降低成本，目标是2012年整车成本降到35万元左右，计划2008年能够实现小批量产，届时这套燃料电池动力可能会搭载到上汽罗孚的轿车上。中国“超越三号”在本次技术测试赛中的噪音、排放、燃油效率等4项考核上均获得了A级(最高)成绩，为中国汽车人争得了荣誉。

    虽然我们中国燃料电池车也取得很大的发展!但设计和工艺较其他国家燃料电池车仍有一定距离,我们需要加倍努力!!!

车辆设计和使用的人机工程问题：

在驾驶员——车辆——环境系统中，驾驶员是人机工程学研究的核心对象，随着机动车辆用途的日益扩大，形态的日益多样化，功率和工作速度的不断增长，自动化程度的不断提高，形式道路和交通环境条件的日益复杂化，驾驶员的工作越来越重，复杂，因而对改善驾驶员劳动条件的要求越来越迫切，这就使得机动车辆设计和使用中人机工程学的重要性更为突出。

人与机器共同工作，人有人的特性，机器有机器的特性，要设计出能最大限度与人协调工作的机器，就要充分研究两者的特性，才能设计出良好的人机界面。人机工程学在对人的特性进行详细研究的基础上设定了一系列的设计准则，用来指导机器产品的设计，主要是人和机器之间的界面设计。其中与汽车设计相关的主要有:

1）基于人体感官的界面设计例如，人的视觉有视角、视野、可视光波长范围、颜色分辨力、视觉灵敏度、定位错觉、运动错觉、视觉疲劳等特性，汽车的挡风玻璃、仪表板和仪表的设计就要充分考虑这些特性，使驾驶者能够得到足够的视区，能够迅速辨认各种信号，减少失误和视觉疲劳。交通标志的设计也应该采用大多数人能明辩的颜色和不易产生错觉的形状。

2）基于人体形态的界面设计
    不同地区和人种、不同年龄和性别都具有不同的身体尺寸，为不同地区和群体设计的汽车就要参考特定对象的人体参数，在现代社会条件下，以一种产品规格想占有不同地区的市场是很难的。人在生活和劳动中又具有各种不同的形态，人体在不同的姿态下工作，全身的骨头和关节处于不同的相对位置，全身的肌肉处于不同的紧张状态，心脏负担不同，疲劳程度也不同。设计一台机器首先要考虑采用什么身体形态来操纵，选定姿态后，还要考虑以最舒适的方式对人体进行支撑，并适当地布置被操作对象的位置，从而减少疲劳和误操作。例如司机在驾驶汽车的时候采用坐姿，坐椅的设计要符合人体骨骼的最佳轮廓，仪表的布置应在易于看到的地方，操纵杆/板的位置要在人体四肢灵活运动的范围内。

    3）基于力特性的界面设计
    人体在不同的姿态下，用力的疲劳程度不同，操纵机器所需的力量应该选择在对应姿态下不易引起疲劳的范围内。例如转向助力器就是为了减轻操纵力而设计的。人体在不同的姿态下最大拉力、最大推力也不相同，例如坐姿下人腿的蹬力在过臀部水平线下方20度左右较大，操纵性也较好，所以刹车踏板就安装在这个位置上。人体在不同的姿态使用不同的肌肉群进行工作，动作的灵活性、速度和最高频率都不相同，例如腿的反复伸缩具有较低的频率，而手指则可以用较高的频率进行敲击。因此，对应不同的操纵频率应采用不同的动作方式来完成。

4）基于人脑特性的界面设计
    人脑对事物的认识和反应有自己的特点，体现在他的行为和对外界的反应中。人喜欢用直觉处理事情，不善于烦琐过程和精确的计算。对于协助人脑进行工作的计算机，如何进行人机界面的设计一直是热门的论题。无论是从低级语言到高级语言，到面向对象、面向任务的编程方式的发展，还是图形终端、鼠标定位、窗口系统、多媒体、可视化、虚拟现实等方面的进展，都体现了这个主题。近年来，人工智能已经在汽车上应用，车载电脑可以协助驾驶者认路、换档、避碰……。最近在东京国际车展上展出的丰田POD概念车，还能记录车主的生活和驾车习惯，以便向车主提供更加贴心的服务!

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   目前，汽车工业主要是通过设计数据，构造零、部件CAD模型和模具CAD模型，再通过数控加工制造模具，进而再进行零件生产的设计制造流程。

   在汽车设计制造流程使用CATIA软件，给我们带来了极大的方便，减少了设计失误率，并大大缩短了设计周期。加强了设计过程最关键的空间和尺寸控制之间的集成，在产品开发进程中不断对电子样机进行验证，大部分的设计错误都得到了避免或改善，从而：

•   优化了零部件设计

•   提高了新产品设计的可装配性

•   避免了可能的碰撞与干涉

•   减少模具加工成本

•   最终提高了产品的性能

等等!

    德国大众汽车公司近日对1.5万辆2007年7月以前(含7月)生产的奥迪Q7实施召回。据悉，德国联邦机动车辆管理局(KBA)日前给购买2007年7月以前(包括7月)生产的奥迪Q7的车主发出邮件，要求他们将车开到维修车间更换一个新的控制软件。主要原因是Q7的行李舱盖在打开时会意外关闭，如果有人在行李舱盖下，就存在被挤压的危险。2007年8月，奥迪A6也曾因相同原因被召回过.(转载)